정태영의 리더쉽 분석
Ⅰ. 서론
바야흐로 이미지 전쟁 시대이다. 자유무역과 세계화에 발맞추어 한 층 더 치열해지고 있는 오늘날의 기업환경에서 ‘디자인’의 영향력은 날이 갈수록 증대하고 있다. 즉 디자인 그 자체가 기업의 생존에 필요한 핵심 경쟁 요소 중 한 가지가 된 것이다. 그리고 디자인 감성과 금융 엔지니어링을 융합함으로써 기존 카드업계에 완전한 새 바람을 몰고 온 ‘현대카드’의 기업문화 현장에서 우리는 디자인의 무궁무진한 힘을 찾을 수 있다.
2001년 말 ‘다이너스 카드 코리아’를 인수하여 이미 성숙기에 접어든 신용카드시장에 뒤늦게 진입한 현대카드는 시장점유율이 2%도 채 안 되는 작은 외형으로 사업을 시작하였다. 신생 카드사로서 야심찬 출발을 하였으나 창립 초기인 2003년에 카드대란이라는 악재를 만나고 말았다. 양질의 회원을 모으기는커녕 소위 ‘돌려막기’에 쓰이는 최후의 카드 정도로만 사용될 위기에 처해진 것이다(이지훈 외, 2014).
그러나 최근 현대카드의 시장점유율을 살펴보면, ‘신용판매금액’ 기준으로는 신한카드에 이어 업계 2위를 차지하고 있으며, ‘신용카드 이용실적’ 기준으로는 신한카드와 국민카드에 이어 업계 3위를 차지하고 있다(이지훈 외, 2014). 이러한 외형적 성장과 함께 현대카드는 질적인 면에서도 경쟁사들을 앞지르고 있다. 2013년 12월 말 기준으로 카드사가 발급한 신용카드 중 휴면카드의 비율을 살펴보면, 타 사에 비해 현대카드의 휴면 카드 비율이 가장 낮게 나타났다는 사실이 그것을 방증한다.
9,000억원 수준의 적자를 내던 카드업계의 후발주자, 모회사인 현대자동차의 애물단지로 불리던 현대카드의 괄목한 만한 비약적 성장은 국내외적으로 매우 보기 드문 성공사례임이 틀림이 없고, 이러한 성공 신화는 현대카드의 정태영 대표이사의 리더십에서 비롯되었다고 여겨도 무방하다.
본 보고서에서는 위기를 기회로 삼고 획기적 발상전환을 통해 현대카드의 성장과 성공을 이루어 낸 정태영 현대카드 대표이사의 리더십을 분석하고, 장단점을 파악한 후, 그가 앞으로 나아가야할 방향에 대해 모색해보고자 한다.
Ⅱ. 정태영 대표이사의 리더십 분석
1. 정태영 현대카드 대표이사
1960년 서울에서 태어난 정태영 대표이사는 공부를 잘 하는 수재는 아니었다. 그러던 중 전교 부회장에 당선되어 부모님이 학교에 방문했는데, 선생님이 “부회장은 성적이 좋아야 하는데 댁의 아들은 그렇지 못하니 자진해서 관둬라.”라고 사퇴를 종용하였다고 한다. 그 말에 충격을 받은 정태영 대표이사는 일주일 내내 밤을 새워 공부를 해 다음 시험에 전교 1등을 했다. 그만큼 뛰어난 집중력의 소유자였던 것이다. 그러나 고등학교 시절에는 시와 유화에 빠져 성적이 다시 뚝 떨어졌다고 한다. 그러나 이러한 그의 예술, 인문학적인 관심이 현대카드의 혁신적 발전에 일조한 것은 분명하다.
1987년에 현대 종합상사 이사가 되었고, 1988년에 현대정공(현 현대모비스)에서 다시 이사직을 맡아 일을 했는데 이 시기에 동경지사, 샌프란시스코지사, 미주법인, 멕시코법인 등 해외 업무를 담당함으로서 글로벌한 감각을 키울 수 있었다. 그 후, 2003년 시장점유율 1,8%에 불과했던 현대카드에 대표이사로 취임하게 되었고 그의 취임과 함께 현대카드는 눈부신 발전을 이룩하기 시작한다.
2. 정태영 대표이사의 리더십 전략
(1) 직원 배려 문화의 정착
현대카드는 정태영 사장의 경영 철학에 따라 직원을 배려하는 다양한 프로그램과 복지 시설을 갖추고 있다.
그 중 가장 큰 성과를 거둔 프로그램은 바로 ‘커리어 마켓’이라는 프로그램이다. 현대카드의 대표적인 인사정책 중 하나로서 그 성공 스토리가 언론에 소개된 이후 큰 반향을 일으키며 여러 기업과 정부조직의 주요 벤치마킹 대상이 되어온 커리어 마켓은 말 그대로 온라인 상에 구축 된 ‘사내의 구인/구직 시장’으로서 ‘오픈 커리어 존(Open Career Zone)’과 ‘잡 포스팅 존(Job Posting Zone)’으로 나뉜다. 오픈 커리어 존은 다른 부서로 옮기고 싶은 직원들이 자신을 등록하고 마케팅 하는 공간이며, 각 부서장은 이곳을 들여다보며 필요한 인재가 있는지 살펴본다.
반대로 잡 포스팅 존은 각 부서가 ‘이러한 인재가 필요하다’고 공모하는 곳이다. 한 부서에 2년 이상 근무한 사람은 누구나 지원 가능하다. ‘선 전출 후 충원’의 원칙이 적용돼, 옮기겠다고 선언한 직원을 부서장은 막을 수 없다. 정태영 대표이사의 직원우선주의가 반영된 이러한 신개념 직원 복지 시스템에 의해 직원들은 강압적인 인사가 아닌 그들의 재능과 관심에 의한 자율권이 보장되며 스스로의 역량을 발휘할 수 있는 환경을 제공받고 있다.
대표적인 감정 노동자들로 꼽히는 콜센터 직원들에 대한 ‘콜센터 성희롱 보호 정책’ 역시 정태영 대표이사의 머리에서 나온 아이디어다. 사 측의 직원을 보호하는 게 우선이라는 그의 철학에 따라 고객이 콜센터 직원에게 폭언을 하거나 성희롱 발언을 한다면 콜센터 직원이 먼저 전화를 끊어도 좋다는 것이다. 이전까지 콜센터 직원이 고객에게서 걸려온 전화를 먼저 끊는다는 것은 상상도 할 수 없는 일이었다. 그러나 이러한 정책으로 인해 2010년 15%에 이르렀던 상담원 이직률은 2013년 4%대로 감소하였다. 민원지수가 떨어질 것을 감수하고 자사의 직원을 보호함으로써 직원들로 하여금 회사에 대한 충성도를 더욱 상승시킨 셈이다.
사내 곳곳에 설치된 ‘통화부스’에서 역시 직원을 배려하는 회사 문화를 엿볼 수 있다. 사옥에 층별로 통화부스를 설치하여 개인적인 용무의 통화라면 마음 편히 할 수 있도록 직원들의 사생활을 최대한 보호하자는 취지에서 만든 것이다. 또한 본사 건물 지하에 위치한 ‘서비스 존(Service Zone)’은 현대카드의 대표적 직원 복지 시설이다.
(2) 스피드 경영과 원활한 커뮤니케이션
결정을 빨리 하기 위해서는 직관과 판단력이 필요하다. 회사가 추구하고자 하는 방향과 전략, 그리고 해야 하는 일과 하지 않아야 하는 일들에 대한 가이드라인을 늘 고려해야한다. 그에 못지않게 중요한 것이 소통인데, 대화가 잘 되고 생각을 공유하고 있는 집단은 결정이 빠르고 정확하다. 결국 결재시간이 짧다는 것은 평소 커뮤니케이션이 원활하다는 것을 의미한다. 현대카드의 평균 결재시간은 10.5시간이다. 이 시간을 보고 스피드 편집증이라고 볼 수 있지만 지금의 현대카드를 있게 만든 원동력이 바로 이 ‘스피드’이다.
정태영 대표이사는 스피드 경영에 있어 최대의 장애 요인인 불분명한 지시와 초점 없는 결정, 일 방향 커뮤니케이션을 지양해야 한다고 말한다. 실제로 현대카드는 다른 기업과는 조금 다른 소통 방식을 채택하고 있다. 팀장, 부장에게 허가를 받은 뒤 다시 사장에게 전달되는 보수적이고 복잡한 체계를 타파하고, 직원들의 아이디어를 최대한 많이 수용하려는 노력을 하고 있다. 정태영 대표이사의 이러한 경영 철학은 현대카드의 의사결정 구조의 여러 측면에 다양하게 반영되어 있다.
그 첫째로 ‘페이퍼리스 오피스(paperless office)로의 지향’을 들 수 있다. 정태영 대표이사는 사내 커뮤니케이션의 장애요인이라고 할 수 있는 종이를 없앴다. 현대카드는 100% 이메일과 전자 결재를 시행하고 있다. 구두 결재 역시 가능하다. 절차의 간소화가 이루어진 것이다.
또한 현대카드에는 ‘리드 타임(lead time) 제도’가 존재한다. 빠른 의사 결정을 위해 각 부서마다 결재에 걸리는 시간을 체크해 사내 전산망에 공개하여 신속 결재 경쟁을 유도하는 것이다. 일반 결재서류 뿐만 아니라 직원들이 사내 전산망에 자유롭게 올린 각종 개선 아이디어도 곧바로 실무부서에 넘겨져 의사결정이 이루어질 때까지 걸린 시간이 체크된다.
‘포커스 미팅(focus meeting)’ 역시 신속한 의사 결정을 위한 사내 제도 중 하나이다. 획일적인 주간회의 방식을 벗어나 2~3개의 안건만을 정해 이에 대한 유관부서의 실무자들이 정태영 대표이사와 집중적인 토론을 벌인다. 구체적인 결론은 언제나 치열한 논쟁 끝에 도출된다. 집중적인 토론으로 주요안건에 대해 신속한 의사 결정을 내리는 것이다.
(3) 투명 경영과 윤리적 리더십
현대카드의 ‘투명 경영’을 가장 극명하게 보여주는 것이 바로 ZTP(Zero Tolerance Policy)정책, 즉 무관용정책이다. 고객정보보안, 협력업체와의 거래 투명성, 성희롱 예방, 담합금지 등 4대 무관용 정책을 위반할 경우 지위고하를 막론하고 회사를 떠나야 할 뿐 아니라 형사 고발까지도 당할 수 있다. 정태영 대표이사는 “기업의 윤리 정도를 다루는 CRB(Compliance Review Board)회의는 전략을 짜는 회의보다 더 진지한 분위기”라며 “이는 회사 운영에 있어 매우 중요한 부분”이라고 강조한다.
실제로 타 회사로부터 접대를 받은 것이 감사에 발각되어 인터넷 업무와 관련된 팀원 6명 전체가 사표를 낸 사례가 있을 정도이다. 이 바람에 회사 인터넷이 이틀이나 마비되었었다. 정태영 대표이사는 업무 마비보다 회사의 기강을 더 중요시 생각했던 것이다.
Ⅲ. 이론에의 적용 – 변혁적 리더십
지금까지 살펴본 정태영 대표이사의 리더십을 정리하자면, ‘변혁적 리더십’이라고 칭할 수 있다. 변혁적 리더십의 네 가지 요소인 카리스마, 영감, 지적 자극, 개인별 고려를 통해 이것을 확인해보도록 하겠다.
1. 카리스마
리더는 구성원들에게 비전을 제시하고 사며감을 심어주며 자부심을 불어넣는다. 또한 리더는 구성원들의 존경과 신뢰의 대상이 된다. 정태영 대표이사는 부하들에게 존경을 받고 있으며 남다른 소통 문화로 전 직원이 회사의 비전과 사명을 공유함으로써 절대적인 상호신뢰를 쌓고 있다.
2. 영감
구성원들로 하여금 높은 기대를 하고 있음을 느끼게 하고, 조직의 목적을 보다 단순하면서도 상징적인 형태로 압축 표현해서 영감을 불러일으킨다. 정태영 대표이사는 커리어 마켓을 통해 직원들에게 강압적인 인사가 아닌 그들의 재능과 관심에 의한 자율권을 보장한다. 이것은 직원들에게 있어 직무에 대한 상당한 동기유발 요소가 된다. 뿐만 아니라 콜센터 직원 보호 정책도 마찬가지이다. 정태영 대표이사는 자사 직원을 우선적으로 보호하는 상징적 행동을 통해 직원들의 충성도를 상승시킨다.
3. 지적 자극
구성원들의 합리성과 문제 해결 능력을 늘려주고 지적으로 발전할 수 있게 한다. 정태영 대표이사는 부하들의 혁신성과 창의성을 자극시키기 위한 직무 환경을 만들기 위해 노력한다. 논리성을 갖춘 의견을 수용하고 이를 실행에 옮기게 하며 실패한 사항에 대해서도 책임을 묻지 않음으로써 그들의 혁신성을 증가시키는 것이다.
4. 개인별 고려
개개인에게 관심을 기울이고 개인적 충고도 곁들이며 방향을 제시한다. 정태영 대표이사는 직원들의 성장을 돕기 위해 출장 일정의 두 배의 기간을 할당해서 그 나라의 문화를 체험하고 새로운 것을 습득할 수 있는 기회를 제공한다. 개인의 성장을 중요시하는 정태영 대표이사의 면모가 돋보인다.
Ⅳ. 정태영 대표이사의 리더십의 장점과 단점
1. 장점
정태영 현대카드 대표이사의 리더십의 가장 큰 장점은 직원들의 높은 충성도를 이끌어 낼 수 있다는 점이다. 직원 배려 문화의 실제적인 정착을 통해 현대카드의 직원들은 자신의 리더가 자신을 존중한다는 느낌을 갖게 되고 이에 따라 그들 역시 리더를 존경하고 리더에게 충성하게 되는 것이다. 앞서 언급한 커리어 마켓을 통한 직원들의 재능과 관심에 의한 자율권의 보장이나 콜센터 직원 보호 정책을 통해 정태영 대표이사는 자사 직원을 우선적으로 보호하는 상징적 행동을 보이고 이에 따라 직원들의 충성도가 가중되는 것이다.
또한 그가 마련한 유연한 의사 결정 구조 체계 덕분에 기업의 혁신과 창의가 실현될 수 있다. 일반 결재서류 뿐만 아니라 직원들이 사내 전산망에 자유롭게 올린 각종 개선 아이디어도 곧바로 실무부서에 넘겨져 이에 대한 의사 결정이 이루어 지기 때문이다. 일반 직원들은 회사의 발전을 위해 자유롭고 유연한 아이디어를 낼 수 있게 된다.
투명 경영을 통해 윤리적 의식에 대한 직원들의 경각심을 이끌어 내 보다 투명한 기업을 만드는 것도 옳은 처사이다.
2. 단점
스피드 경영의 과도한 추구로 인한 졸속 결정 구조가 우려된다. 페이퍼리스 오피스를 구축하고 리드타임 제도를 도입하여 경영 효율화를 달성한 것은 나쁘지 않은 결정이나 이는 직원들로 하여금 빠른 업무처리에 대한 부담을 가중시킬 수 있다. 무조건적인 결재시간 단축을 추구하기 보다는 심사숙고의 과정을 통해 문제 및 안건에 대해 면밀히 조사하고 고민하여 보다 안정적이고 안전한 의사결정을 이루어내는 것 역시 필요할 것이다. 또한 윤리 의식을 강조함으로써 회사의 인터넷이 마비가 되어도 상관없다는 태도 역시 과한 처사가 아니었나 싶다.
Ⅴ. 결론 및 제언
현대카드의 이러한 재무적 성과가 모두 그의 리더십에 의한 것이라고 표현하는 것에는 어폐가 있을 것이다. 그러나 어떠한 다른 요인보다 정태영 대표이사의 리더십 발휘의 영향력이 현대카드의 성공에 상당히 크게 작용한 것이라고 단언할 수 있을 정도로 그의 리더십은 혁식적이고 특별하다.
정태영 대표이사의 변혁적 리더십을 바탕으로 직원 배려 문화의 정착, 스피드 경영과 원활한 커뮤니케이션, 투명 경영과 윤리적 리더십 등으로 인해 현대카드는 각종 조사에서 ‘가장 일하기 좋은 기업’, ‘가장 닮고 싶은 CE0′ 등으로 손꼽히며 기업의 이미지 회복뿐만 아니라 궁극적으로 이러한 이미지 제고는 기업의 매출 상승을 이끄는 원동력이 됐다고 할 수 있다.
리더의 리더십은 더 이상 개인적 취향의 문제가 아니라 조직의 존망을 결정짓는 핵심 요인이다. 때문에 스피드 경영의 과도한 추구로 인한 졸속 결정이 우려되기 때문에 중대한 안건에 대한 결재 건은 빠른 속도의 추구보다 안정적인 의사 결정을 이뤄내는 것이 더 옳다고 할 수 있겠다.