이재명의 리더쉽 분석
Ⅰ. 서론: 변화하는 리더십 환경과 이재명 시장의 리더십
현대에도 크게 달라졌다고 할 수 없지만, 특히 과거의 리더들은 특정한 인물을 중심으로 조직이 움직였다. 민간부문의 이병철, 정주영 등 1세대 창업자들과 같이 대개 리더가 되는 인물들은 강력한 카리스마와 뛰어난 아이디어 및 능력을 겸비한 경우가 많았기 때문에 단순히 과업 지향적인 리더십과 동시에 독재자형 리더십을 보이는 경우가 많았다. 그리고 그러한 방식으로 많은 성과를 냈고 조직이 성장하고 발전할 수 있었다.
그러나 세계화 정보화를 통해 외적인 환경이 빠르게 변화하고 민주주의 의식 성장, 인간의 존엄성 증대, 개개인의 가치관을 중시하는 등 내적인 환경 역시 변화했다. 더불어 1세대 창업주들의 혈연관계를 중심으로 2세대, 3세대 리더들로 경영권이 세습 되면서 그 정당성과 능력에 의문이 제기되는 경우가 많아졌다. 그 결과 과거와 같이 특정 리더 중심의 일방적인 지시와 업무수행의 방식으로는 좋은 성과를 내는 것이 어려워졌다. 따라서 현재의 리더는 변화하는 상황 속에서 위협과 기회를 재빨리 감지하고 그에 맞게 다양한 리더십 스타일을 보여줄 수 있는 능력이 필요해졌다.
공공 부문역시 민간부문과 다르지 않은 변화가 나타나고 있다. 더 이상 과거의 박정희 대통령과 같은 독재적이고 카리스마적인 리더십을 바탕으로는 민주화되고 권리의식이 성장한 국민과 주민들을 이끌고 올바른 방향으로 발전하기 어려워졌다. 제도적으로 정보공개 청구권의 도입과 개인정보보호법 발전, 공청회, 그리고 최근에 지자체들을 중심으로 도입된 주민참여 예산제도 등과 국민·주민 행복을 강조하는 정치 슬로건 등이 이러한 변화를 뒷받침 하고 있다.
성남시 역시 이러한 변화에 맞추어 리더인 성남시장이 교체되었다고 볼 수 있다. 권위주의 의식에 기반을 둔 통치와 이로 인해 파생된 각종 비리에 휩싸인 이대엽 전 시장 대신 2010 지방선거에서 이재명을 새로운 시장으로 선출했다. 이재명 시장은 2010년부터 현재까지 성남시의 재정건실화와 더불어 지역 발전을 이루는 등 모범이 되는 지자체로 성남을 이끌어나가고 있다. 이러한 성공을 가져온 것은 변화한 현실에 맞는 다양한 리더십 스타일을 발휘해 온 결과라고 볼 수 있는바, 이재명 시장의 리더십 특징을 몇 가지로 분류하고 그 특징과 대표적인 사례를 제시한 뒤, 이재명 시장의 어떤 행보에서 그러한 리더십 스타일을 보였는지 제시하고자한다. 더불어 그가 가진 리더십 스타일들의 장단점 분석을 통해 향후 더 나은 리더십을 위한 방향성을 제시해보고자 한다.
Ⅱ. 본론
1. 이재명은 누구인가?
이재명 시장은 1976년에 경기도 성남으로 이주해 가난한 형편으로 1981년까지 상대원 공단에서 노동자로 생활하였다. 집안 형편으로 인하여 학교를 가지 못했던 이재명시장은 여러 단계의 검정고시를 통해 중앙대학교 법학과에까지 장학생으로 입학하였다. 그 후 1986년 사법고시에 합격하였고 변호사 생활을 하면서 시민운동가로서 적극 활동했다. 꾸준한 시민운동가로서의 삶 이후 2010년 지방선거를 통해 이대엽 전 시장을 누르고 19대 성남시장으로 취임했다. 재정 위기 극복과 안정적인 시정 운영으로 2014년 지방선거에서도 압도적인 득표율로 시장에 당선 되면서 연임에 성공했다.
이재명 시장은 최근 대한민국에서 일어나고 있는 모든 이슈에 대해 본인의 소신 있는 의견을 밝힘에 따라 이슈메이커로 불리고 있다. 뿐만 아니라 메르스 사태 등과 같은 국가 재난사태에 대해 가장 핵심적인 역할을 담당해야 할 중앙 정부가 제 역할을 하지 못하자 이재명 시장은 성남시 독자적으로 메르스 사태에 대처해나갔다. 이러한 공적들을 통해 현재 이재명시장의 지지율은 꾸준히 상승하고 있으며 기초 지방자치단체장임에도 불구하고 차기 대권주자 후보로까지 언급되고 있다.
2. 이재명 시장 리더십의 종류와 사례
1) 서번트 리더십과 이재명 시장
인적자원의 중요성이 대두되고 있는 현재, 사람들을 소모품이 아닌 하나의 인격체로 대함으로써 그들로부터 큰 성과를 이끌어내는 것이 중요시 되고 있다. 이러한 점을 통해 볼 때, 서번트 리더십이야말로 조직원 중심적인 리더십이라 할 수 있다. 서버트 리더십이란 조직원들이 조직의 목표에 집중할 수 있도록 서포트하며 조직원을 섬기고 봉사해 이끌어가는 리더십을 말한다. 또한 서번트 리더십은 강압적인 카리스마 리더십과는 달리 신뢰, 설득의 방법을 활용하고 커뮤니티를 형성해 조직원들을 이끈다. 그렇기 때문에 서번트 리더십은 다른 리더십에 비해 개방적을 보인다고 할 수 있다.
이러한 서번트 리더십의 가장 대표적인 인물로는 MCM 김성주사장이 알려져 있다. 김성주 사장의 경우 대성그룹의 막내딸임에도 불구하고 하위직급부터 상위직급까지 단계를 거쳐 승진했으며, 중대한 사안일지라도 직원에 대한 무한한 신뢰를 바탕으로 믿고 맡겼으며, 조직원들에 대한 격려와 칭찬을 아끼지 않았다. 이렇듯 서번트 리더십은 조직원들과의 상호 신뢰 구축에 중점을 두는 리더십이라 할 수 있다.
이재명 시장 역시 2010년당선 이후 공직사회에 큰 변화를 만들어내는 데 서번트 리더십을 활용하고 있다. 이재명 시장은 조직원들(시공무원)이 신나게 일을 해야 성남 시민들에게 긍정적 영향을 줄 수 있다는 확고한 신념을 가지고 있었다. 그래서 구성원들을 서포트하기 위해 많은 노력을 기울였다. 대표적으로 이재명시장이 시청 구내식당에서 공무원들과 함께 저녁식사 시간을 가지면서 간담회를 한 사례가 있다. 식사를 통해 유연한 분위기를 만들고 그 속에서 조직원들로부터의 일을 하는데 있어서 고충이나 새로운 의견들을 제시할 수 있도록 하였다. 뿐만 아니라 이재명시장은 직원들과 함께 뮤지컬 아이다를 함께 관람함으로써 권의의식과 격식을 내려놓고 함께 일하는 동료의 입장에서 그들을 격려하였다고 한다.
그리고 최근 메르스 사태에 대응하는 과정에서 메르스 확산을 막기 위해 고된 근무를 한 밀착보호 담당 직원들에게 일일이 감사의 인사를 전함과 더불어, 함께 영화 관람을 하면서 그들의 노고를 격려했다. 또, 본인이 구단주로 있는 성남FC선수단과 함께 종합시장이라는 전통시장을 찾아 ‘푸드락(Food樂) 공연’을 즐기고 삼겹살로 회식을 함으로써 성남FC를 격려하는 동시에 종합시장이라는 전통시장을 알리는 일석이조의 효과를 창출했다.
이러한 사례에서 볼 수 있듯 이재명 시장은 항상 조직원이 그들의 목표를 달성할 수 있도록 옆에서 서포트해주고 그들이 행복해야 성남시민이 행복하다는 생각을 가지고 그들을 존중해주고 있다는 것을 알 수 있다.
2) 변혁적 리더십과 이재명 시장
변혁적 리더십이란 리더가 확고한 생각을 바탕으로 주어진 환경을 올바른 방향으로 변혁시키려고 도전하고, 모범적인 행동과 자기희생, 카리스마를 통해 구성원들의 존경을 이끌어내는 것을 말한다. 변혁적 리더십에는 조직원들로부터의 존경과 신뢰를 얻을 수 있는 비전제시를 할 수 있는 카리스마, 영감을 자극할 수 있는 동기부여, 구성원들에 대한 개별적인 관심과 배려, 조직원들이 능동적이고 창조적으로 그들의 문제해결력을 기를 수 있도록 자율성을 보장하는 지적자극과 촉매적 리더십으로 구성된다. 이를 통해 봤을 때 변혁적 리더십에 해당하는 대표적인 인물로 2002년 월드컵 4강의 신화를 이루어냈던 거스 히딩크 감독을 들 수 있다. 히딩크 감독은 한국축구의 위상을 다시 쓰기위해 선수들에게 ‘강한팀과의 대결 속에서, 실패를 통한 전력보강‘이라는 비전을 제시했으며, 축구 시스템에 관련된 모든 것을 본인의 지휘아래 이루어지도록 하였다.
이로 인해 많은 여론들로부터 비난을 받았음에도 불구하고 본인의 신념대로 선수들을 이끌어나갔다. 또한 히딩크 감독은 선수와 감독간의 커뮤니케이션을 중시함으로써 선수들이 친밀감과 신뢰감을 느낄 수 있도록 하였다. 그리고 인맥이나 지명도, 강한 위계질서를 바탕으로 키워진 선수들이 아닌 강하고 근성 있는 자세가 필요하고 철저한 프로의식이 있어야 한다는 신념 아래 조직 전반의 근본적인 변화를 가져와 승리의 밑거름 만들었다.
메르스 사태에 대처하는 이재명 시장의 모습에서 이 변혁적인 리더십 스타일을 가장 잘 볼 수 있다. 2015년 6월, 중동 감기인 메르스가 한국에 전파되었을 때, 국가에서는 국민의 불안감을 조장하지 말아야 한다는 명목으로 사태가 심각하지 않다며 메르스 관련 정보를 국민과 지자체에 제공하지 않으려 했다. 이로 인해 국내에서의 메르스 환자는 전 세계에서 두 번째로 빠른 속도로 퍼져나갔고 동시에 국민적인 불안감은 역으로 극에 치닫게 되었다. 이때 이재명 시장은 박원순 서울시장과 더불어 메르스가 어디까지 확산되었고 사망자가 몇 명이며, 메르스 양성판정 혹은 의심판정을 받은 사람이 어디에 거주하고 있는지, 그리고 메르스 지정 병원이 어디인지를 밝히고자 하였다. 이와 더불어 이재명시장은 SNS를 통해, 앞으로의 메르스 관련 정보는 본인이 직접 밝혀내 시민들의 불안감을 해소시키고 성남은 메르스 대비를 투명하고 철저하게 하겠다며 하나의 비전을 내세웠다.
그후 이재명시장은 시간을 가리지 않고 새로운 소식이 발생할 때마다 SNS를 통해 실시간으로 성남시민들에게 메르스 관련 소식을 알렸다. 이러한 이재명시장의 행보는 성남시민들로부터의 존경심과 무한신뢰를 얻는데 큰 역할을 하였고 더 나아가 다른 지역 공무원들에게도 숨겨진 사실, 왜곡된 사실을 있는 그대로, 위에서 시키는 대로 받아들이는 것이 아니라 숨겨진 건 밝히고 왜곡된 건 바로 잡아야 한다는 것을 깨닫게 해주었다.
3) 불도저 리더십과 이재명 시장
불도저 리더십이란 리더가 확고한 결단력을 가지고 본인이 나아가야 할 방향에 대해서 밀어붙이기식으로 조직원들을 이끄는 것을 의미한다. 불도저 리더십의 대표적인 인물로 정주영 회장을 들 수 있다. 정주영 회장은 이 불도저 리더십을 바탕으로 한국 경제 발전의 큰 기여를 할 수 있었다. 1970년도에 현대 조직원 모두가 울산 조선소의 성공은 있을 수 없다고 말했음에도 불구하고 정주영 회장은 본인의 확고한 신념을 가지고 4,500만 불의 차관을 얻어 당시 세계 최대 규모의 도크를 만들었고 이와 동시에 배를 만드는 데 사력을 다했다. 그 결과 한국을 세계 1위의 조선국으로 성장시킬 수 있었다.
또한 실패 시 현대가 무너질 수 있는 위험이 매우 커서 모든 사람들이 말렸음에도 불구하고 정주영 회장은 해외자원개발 사업의 필요성을 절실히 깨달아 강력하게 밀어붙여 추진하였다. 그 결과 정주영회장의 목표인 호주 드레이튼 유연탄광산 투자에 성공할 수 있었다. 이렇듯 불도저 리더십은 실패를 두려워하여 안전하고 남들이 모두 다 하는 그런 길이 아닌, 본인의 확고한 신념과 도전정신을 가지고 목표를 향해 나아가는 것이라 볼 수 있다.
호화로운 신청사 건립 논란과 함께 불거진 재정위기 문제를 안고 취임한 이재명 시장이 이를 극복해나가는 과정에서 불도저 리더십을 볼 수 있다. 2010년 이재명 현 시장이 시장으로 취임하기 전 성남시는 이대엽 전 시장이 5,400억 원의 돈을 불법적으로 신청사 건립과 공원 확장, 주거환경개선사업 등에 사용해 무려 7,285억 원에 이르는 부채를 안고 있었다. 그래서 이재명 현 시장은 성남시장으로 취임하자마자 시민들의 불만에도 불구하고 ‘성남형 IMF’, 즉 모라토리엄을 선언해야 한다고 강하게 밀어 붙였다. 그 뚝심으로 성남시민들의 동의를 얻어내는 데 성공하여 모라토리엄을 추진하게 되었다.
그 후 이재명 시장은 본격적으로 시민들에게 현재 성남시가 처한 상황을 투명하게 공개하였다. 그리고 ‘지방재정 사전위기경보 시스템 제도’(재정 상태 진단 수단)를 도입하고 과감한 예산축소 단행과 현금 확보를 위해 지방채를 발행하였을 뿐만 아니라 엄청난 비난에도 불구하고 대규모 토목 사업을 연기 또는 취소하였다. 이러한 이재명시장의 과감하고 강력한 결단력으로 모라토리엄 선언 3년 6개월 만인 2014년 1월 모라토리엄을 종식시키고 재정건전성을 확보할 수 있었다. 만약 2010년 당시 이재명 시장이 불법적으로 끌어다 쓴 5400억 원의 부채를 투명하게 공개하지 않고 은폐하기만 했다면 청렴과 건실한 재정 상태로 다른 도시의 모범이 되는 현재의 성남시는 존재할 수 없었을 것이다.
3. 각 리더십의 장단점
1) 서번트 리더십의 장단점
앞서 이재명 시장의 서번트 리더십에 대해서 살펴봤는데 이러한 서번트 리더십에는 각각의 장단점이 존재한다. 먼저 장점으로 서번트 리더십은 개인 간의 인간관계를 매우 중요시하는 리더십으로, 강제성이 아닌 동기부여를 통해 자발적으로 그들이 일을 할 수 있도록 업무 환경을 조성해준다는 점이다. 기계의 소모품과 같이 그들을 일방적인 명령구조를 통해서 다루게 된다면 단기적으로는 그들에게 주어진 일에 대해서 일사분란하게 처리는 가능할지 몰라도 장기적으로 그들이 처한 환경에 대해서 반발하게 될 것이다. 환경에 대한 반발은 성과부진을 야기할 것이고 이는 조직의 와해를 가져올 수 있다.
그렇기 때문에 장기적으로 과업을 수행한다든지, 아니면 조직원들이 리더가 강압적일 때 오히려 성과를 못내는 경향을 보일 때 이재명 시장이 행사한 서번트 리더십이 매우 적합할 것이라 본다. 앞서 살펴본 바와 같이 서번트 리더십은 인간적으로 조직원을 대하고 일의 결과 보다는 그들이 일을 처리하는데 있어 어려움은 없는지 살펴주는 것이다. 또한 명령식이 아닌 조직원 그 자체에게 관심과 존중을 표해 쌍방향적인 의사소통을 한다. 그럼으로 이러한 서번트 리더십은 조직원들이 업무 능률을 높일 수 있도록 해주고, 조직이 빠르게 목표를 달성할 수 있도록 해주며, 조직원들이 자연스레 본인들을 신뢰해주고 천천히 이끌어준 리더를 진심으로 존경하게 되는 결과를 만들어낸다.
반면 서번트 리더십의 단점으로는, 장점에서 언급한 장기 프로젝트가 아닌 단기프로젝트를 수행하고 있는 조직에게는 오히려 역효과를 낼 수 있다는 점을 들 수 있다. 단기 프로제트의 경우 짧은 시간 안에 조직의 목표를 달성해야 하는데 서번트 리더십의 경우 상호 의사소통도 많고, 조직원들에 대한 배려가 많아야 하다 보니 단기 프로젝트 팀에게 적용하기에는 무리가 있다. 뿐만 아니라 무한 경쟁을 특징으로 하는 현대 사회에서 나타나는 서열화, 세력화, 권력화로 인하여 오히려 서번트 리더십이 부작용을 유발할 수 있다. 조직원 배려차원에서 행했던 행동들이 오히려 리더를 우습게 여기도록 만들 수 있기 때문이다.
리더가 조직원들의 행동에 대해서 이해해주다 보니 오히려 조직원들이 그것을 당연시 여기게 되는데, 이때 리더가 여타 상황들에 의해서 잠시라도 강압적인 태도를 보일 경우 조직원들은 처음부터 강압적이게 대했던 리더에 비해 훨씬 더 리더에 대해 불신하고 불만을 가질 수 있다. 또한 리더를 밟고 조직원 본인이 올라설 수 있다는 생각을 가지고 행동할 우려도 있다.
2) 변혁적 리더십의 장단점
변혁적 리더십은 복합적인 리더십이라 해도 과언이 아니다. 그렇기 때문에 변혁적 리더십을 통해 긍정적 효과를 창출할 수 있다. 예를 들어 리더가 조직원들에게 뚜렷한 비전을 제시함에 따라, 조직원들이 본인들이 나아가야 할 방향에 대해 혼란을 겪어 시간을 낭비하지 않도록 해준다. 이것은 조직원들이 그들의 업무에 최고로 몰두하여 효과적인 성과 창출이라는 결과를 가져오게 한다. 또한 변혁적 리더십은 인간관계적 환경도 중요시하지만, 리더 본인의 비전을 바탕으로 조직원들을 이끌기 위해 카리스마 리더십이 동반되어 적절히 강압적인 환경이 조성하기도 한다.
이는 인간관계적 환경에만 놓여있는 조직원들이 가질 수 있는 나태함과 같은 부정적인 요인들을 배제할 수 있는 있는 중요한 요소로 작용한다. 평상시에는 그들과 상하관계가 아닌 수평적으로 소통을 하려고 애쓰고, 그들 개개인에게 관심을 줌으로써 좋은 유대관계를 갖는데, 이는 조직원들의 동기부여를 이끌어낼 수 있다. 또한 본격적으로 리더가 변화하고자 하는 방향으로 나아갈 때는 적절한 강압으로 그들을 이끌어 효과적인 조직변화라는 결과를 이끌어 낼 수 있다.
반면 변혁적 리더십의 단점으로는 리더가 인간관계적인 환경 속에서 비전을 제시하고 그들을 이끌기 위해 카리스마적 리더십을 함께 사용할 때, 조직원들이 리더로부터 신뢰를 받고 있다는 느낌을 받지 못한다면, 변혁적 리더십은 제대로 작동하지 않을 수 있다. 개개인마다 다른 성향을 가지고 있기 때문에 그들에게 신뢰와 관심을 주어 이것을 느끼게 하는 데에 적지 않은 시간이 들기도 한다. 또한 변혁적 리더십의 경우 상하관계가 뚜렷해야 일을 빨리 처리할 수 있는 군대조직이라든지 위험한 기계를 다루는 조직의 경우에는 변혁적 리더십이 적합하지 않을 수 있다. 일사분란하게 일을 효과적으로 처리하고, 기계적으로 그들의 역할 분담이 정해져 일을 해야 하는 상황에 놓이게 될 경우 변혁적 리더십은 오히려 일을 능률을 떨어뜨리는 요인이 될 수 있기 때문이다.
3) 불도저 리더십의 장단점
‘사공이 많으면 배가 산으로 간다.’는 우리나라 속담이 있다. 이는 여러 사람이 의견통합이 잘 되지 않고 서로 다른 의견을 제시함에 따라 하나의 방향으로 나아가지 못한다는 뜻이다. 그러나 이때, 만약 리더가 불도저 리더십을 행사한다면 이러한 경우는 발생하지 않게 된다. 리더가 확고한 신념을 가지고 중심을 잡아 조직원들을 강하게 이끌어나가기 때문이다. 또한 실패가 두려워서 생각만 하거나, 본인이 확신을 가지고 있지만 조직원들의 반대에 부딪쳤다고 직접 도전하지 않는다면 그 조직의 발전은 더 이상 있을 수 없다. 그렇기 때문에 리더가 자신감을 바탕으로 한 모험정신으로 조직원들을 이끌어 나아간다면 성패를 떠나 커다란 조직의 발전을 이끌어 낼 수 있다.
반면 불도저 리더십은 소통의 부재라는 단점을 가지고 있다. 사람이라면 누구나 실수하기 마련이다. 그렇기 때문에 가끔 제3자의 의견을 통해 본인이 눈치 채지 못한 실수를 발견하여 올바른 방향으로 바로잡기도 한다. 그러나 강하게 밀어붙이기식 리더십인 불도저 리더십은 본인의 강한 신념으로 인하여 조직원들의 의견을 무시하여 그릇된 방향으로 나아가기도 한다. 그 결과 조직 전체가 흔들릴 위험이 상존하고 있다. 또한 불도저 리더십은 리더의 뛰어난 능력이 제일 우선시되어야 한다. 위에서 살펴본 정주영회장과 이재명시장의 경우, 각자가 축적해온 다양한 경험들을 바탕으로 확고한 신념을 가지고 있는 상태에서 불도저 리더십을 통해 조직원들을 이끌어 긍정적 성과를 창출해 냈다. 그러나 이때 만약 리더가 능력도 없고 경험도 없으면서 모험심만 강하여 실행하고자 밀어붙이기만 한다면, 조직원들은 리더의 의견에 따라 주지 않을 것이고 이는 성패를 넘어 조직에 부정적인 영향을 줄 것이라 생각한다.
4. 나아가야 할 방향 – 보유한 리더십이 가진 약점의 극복과 유연성의 발휘
시장이 된 이후 지금까지 보여준 이재명 시장의 리더십은 그 리더십 특징들이 가진 장점들이 주로 발휘된 결과 좋은 성과를 낼 수 있었다. 그렇다 할지라도 시시각각 변화하는 사회 속, 인구 백만이 되는 하나의 시를 통치하면서 앞으로도 수많은, 경험해 보지 못한 문제 상황들과 마주하게 될 것이다. 따라서 이재명 시장 스스로가 가지고 있는 리더십 특징들에 대해 파악하고 해당 리더십에서 발생할 수 있는 단점들을 파악하고 준비하는 것이 필요하다.
이를 위해 먼저 앞서 제시한 각각의 리더십 스타일의 단점에서 도출할 수 있는 극복 전략을 잘 파악해야 한다. 서번트 리더십의 단점을 분석해 보면, 이를 극복하기 위해서 필요한 것은 결국 ‘권위를 잃지 않는 것’이다. 당위적인 이야기지만, 조직 구성원들에게 동료나 조력자의 지위에서 다가가 일을 잘 할 수 있도록 격려하고 도와주는 것은 바람직하지만 조직의 최고 상사이자 존경할 만한 사람으로 인식시켜줄 수 있는 적정선을 유지할 필요가 있다. 시민들에게 역시 하나의 이웃 주민이자 공복으로 친근하게 다가가는 것은 현 시대에 맞고 주민들의 요구에 부응할 수 있는 길이다.
그러나 동시에 주민들이 어려울 때 해결해 줄 수 있고, 그래서 믿을 수 있는 존경할 만한 시장으로 남는 것이 중요하다. 앞서 리더십을 분석하면서 살펴보았지만 이재명 시장은 현재까지 이를 잘 해오고 있다. 특히 주민들을 대함에 있어, SNS를 통해 시정, 정치, 사회이슈 등 다방면으로 본인의 생각을 밝히고 소통하면서 SNS소통시장으로 불리고 있어 친근하면서도 시민들의 의사를 존중하는 모습을 보여주었다. 그러는 한편으로, 메르스 사태에 대해 소통이 있고 결단력 있는 대처로 시민들이 그를 신뢰할 수 있는 리더로 여기게 하면서 권위 또한 바로 세우고 있다.
그러나 정치인, 연예인 등 유명 인사들이 작은 실수로 이미지가 크게 손상되는 경우가 많다는 사실에 주목해야 한다. 지금은 ‘막힌 속을 뻥 뚫어 주는 사이다 정치인이다’, ‘소통을 하면서도 믿을 수 있는 정치인’이라는 평가를 받고 있지만, 그로 인해 한편으로는 신중함이 부족한 발언들이 종종 나오고 있어 문제가 되고 있다. 이러한 일들이 반복되다 보면, 더 큰 실수를 할 가능성이 높고 자칫 그동안 쌓아왔던 친근한 공복이자 신뢰할 수 있는 리더의 이미지가 크게 실추될 수 있다. 따라서 시장이라는 지위를 고려해 외교·국방 등의 문제보다는 메르스 사태에서 보여주었던 것처럼 정말 성남시민을 위한 일에 더 집중하고 소통함과 동시에 작은 언행일지라도 신중할 필요가 있다.
변혁적 리더십의 경우, 결국 ‘조직원들로 하여금 리더가 믿고 신뢰하고 있다는 사실을 견지시켜주는 것’이 중요하다. 성남시를 위한 일은 이재명 시장이 가진 구상과 이를 위한 정책을 실현하는 일이 물론 중요할 것이다. 그러나 때로는, 성남시와 시민을 위한 일은 다양한 일상의 문제 발견과 이를 해결하기 위한 창의적인 사고에서 나올 수 있다는 것을 고려해, 조직 구성원들에게도 크게는 결정에서 작게는 집행에 이르기까지 적극적으로 위임하고 믿어주려는 노력이 필요하다. 이는 큰 차원에서 영감을 불어넣어주어야 하는 변혁적 리더십의 방향성과도 일맥상통하는 일이며, 조직원들이 신뢰받지 못하고 있다고 느끼면서 발생할 수 있는 변혁적 리더십의 단점도 함께 극복할 수 있게 할 것이라고 본다.
마지막으로 불도저 리더십의 단점을 극복하기 위한 전략은 결국 ‘결단력과 독단 사이의 줄타기를 잘해야 한다는 것’이다. 리더가 결단력을 발휘한다고 전문성과 경험이 부족한 일에도 밀어 붙이다 보면 독단적이라는 비판을 받음은 물론 작은 시행착오라도 겪게 되면 변혁적 리더십에서 중요한 조직원들에게 신뢰를 주는 일에도 실패하고 만다. 이재명 시장은 앞서 살펴보았듯이 성남의 재정위기를 극복하는 과정에서 강력하게 그가 구상한 정책을 펴나갔지만, 한편으로는 주민들과 조직원들을 설득하려는 노력이 있었기 때문에 독단으로 흐르지는 않을 수 있었다.
이와 관련해 이재명시장은 최근 청년배당금 정책을 내놓으며 그의 불도저 리더십을 다시 시험대에 올려놓았다. 현재 청년세대들이 매우 어려운 상황에 처해있기 때문에 청년들이 자기 역량을 개발할 수 있도록 복지차원에서 일 년에 성남시 청년들에게 100만원을 지급하는 정책을 추진하겠다고 계획이다. 이에 대해 취업한 청년이나 상류층 청년에게도 지급할 필요가 있는지, 예산 확보가 가능한지에 대해 우려와 비판의 목소리가 높다. 이재명 시장은 이에 대해 1프로의 상류층 때문에 99프로의 어려운 사람들이 이러한 복지정책을 못 받을 이유가 없고, 투명하게 예산을 잘 관리하면 예산확보가 가능하다고 주장하고 있다.
모라토리엄 선언과 같이 불도저 리더십을 발휘하려는 모습을 엿볼 수가 있는 대목이다. 좋은 의미에서 내놓은 정책이고 많은 숙려를 통해 나온 정책일 것임이 분명하다. 그러나 앞서 언급했듯이 불도저 리더십을 발휘한다고 독단으로 흘러서는 안 된다. 재정위기 극복의 성공사례와 같이 내·외부의 목소리와 반대자들의 목소리에도 귀를 기울여 그들의 의견을 충분히 고려하고 있다는 모습을 보여줌과 동시에, 실패를 두려워하지 않는 도전정신, 대한민국은 못해도 성남시는 할 수 있다는 포부, 정부정책에 대한 거침없는 비판으로 사이다 시장이라는 별칭을 얻은 장점 등을 적극적으로 활용해 정책의 성공에 대한 믿음을 줄 수 있도록 반대자들을 설득하고 포용해야 할 것이다.
보유한 리더십의 단점을 분석하고 극복전략을 세우는 것과 더불어 더 나은 리더십을 위해 갖추어야 할 덕목은 ‘유연성’이다. 앞서 언급했듯이 시시각각 사회가 빠르게 변화하고 있는 동시에 백만에 이르는 수많은 성남시민들로부터 발생하는 요구와 문제는 복잡하고 다양하다. 본 글을 통해 이재명 시장의 행적들을 바탕으로 세 가지 리더십 특징을 찾아냈으나, 이런 상황을 고려하면 여기서 그쳐서는 안 된다. 변화하는 상황과 시민들의 요구에 맞추어 그에 맞는 다양하고 새로운 리더십 스타일을 보여주어야 할 것이고, 때로는 기존의 리더십 스타일들의 장점들을 잘 조합해 나갈 수 있는 방안까지 고려하는 유연성을 보여주어야 할 것이다.
Ⅲ. 결론
지금까지 이재명 시장의 리더십들의 종류와 사례 그리고 장단점, 이재명 시장의 리더십 발전방향에 대해서 살펴보았다. 이재명시장의 취임이후 그의 새로운 리더십 스타일을 바탕으로 성남시의 분위기가 달라지고 있다는 건 명백한 사실이다. 이재명 시장의 취임 이후, 과거부터 오랫동안 자리잡아온 경직되고 관료화된 공무원 문화가 민첩하고 유연한 공무원 문화로 바뀌어가고 있다. 조직문화라는 것이 사람에 의해서 만들어진 것이기 때문에 한번 형성되면 바뀌기가 쉽지가 않다. 그러나 시대의 변화와 당시 성남시의 재정위기 등의 상황으로 조직 구성원들 역시 변화의 필요성을 인지하고 있던 찰나, 민주적이고 유연함속의 카리스마를 가지고 있는 이재명 시장이 당선되었고, 여러 상황요인들과 이재명시장의 리더십은 마치 스펀지와 물과 같이 완전히 흡수되어 긍정적 효과를 내게 되었다.
그러나 앞서 언급한 바와 같이 그의 리더십에 그에게 호의적인 사람들이 늘어난 만큼 적대적인 사람들 역시 늘어나고 있으며 급변하는 환경 속에서 새로운 문제와 요구들이 줄을 잇고 있다. 그렇기 때문에 이재명 시장은 시기적절하게 본인의 다양한 리더십들을 알맞게 활용하여 본인에게 적대적인 사람들까지 끌어안아, 그들을 이끌어 갈 수 있도록 해야 한다. 이러한 것들이 잘 이루어진다면 이재명 시장 특유의 따뜻함 속의 카리스마와 함께 앞으로의 성남시 발전에 긍정적 효과를 낼 수 있을 것이라고 확신한다.