박원순의 리더쉽 분석
Ⅰ. 서론
박원순 전 서울시장의 리더십을 분석하기 위해 주요한 리더십 연구 이론을 활용하였다. 리더십 연구는 1940년대부터 특성이론을 주류 연구 방법으로 삼다가 점차 행동이론, 상황이론으로 발전하였고 현재는 변혁적 리더십 또는 거래적 리더십 유형이 주목을 받고 있다. 이러한 리더십을 바라보는 관점들이 리더십을 분석하는 데에 있어서 각각 보완적인 역할을 하고 있으므로 리더십 이론들 중 몇 가지 관점을 취하여 박원순 서울시장의 리더십을 다각적으로 분석하였다.
첫 번째는 특성이론이다. 특성이론이란 리더는 타고나는 것이라는 믿음 하에 효과적인 리더들이 공통적으로 가지고 있는 특성을 추출하고자 한 이론이다. 이 이론에서 주장하는 효과적인 리더 특성을 박원순 전 서울시장에게 대입하여 보고자 한다. 두 번째는 상황이론적 관점이다. 상황이론이란 상황변수에 맞는 효과적인 리더 특성을 분석하고자 한 것으로, 훌륭한 리더십이란 상황에 맞게 발휘되어야 함을 강조하는 이론이다. 이 이론에는 여러 가지 모델이 있지만 이 관점이 가지는 함의만을 취하여 박원순 전 시장이 행하는 리더십 특성이 시대적 요청에 부합하는 것인지 분석하고자 한다.
박원순 전 서울시장이 각 관점에서 효과적인 리더상이라고 판단될 수 있는지 여부는 그가 밟아왔던 족적, 서울시장으로서의 정책 및 제도를 통해 판단하고자 한다. 이 과정은 리더십의 장점은 물론 한계점까지 포함하며 궁극적으로는 더 나은 리더십 방향을 제안하고자 한다.
Ⅱ. 박원순 서울시장의 리더십 분석: 특성이론과 상황이론을 중심으로
박원순은 사법시험 합격 후 잠깐의 검사 생활을 거친 뒤 변호사로 개업하여 인권변호사 활동에 주력하였다. 그 후 유학을 떠나 공부한 뒤 한국에 돌아와 참여연대 창립을 이끌었다. 또한 아름다운재단, 아름다운가게, 희망제작소를 설립하여 소셜 디자이너로서 인정받았다. 이 후 2011년 서울시장 보궐선거에 당선되었으며 2014년 및 2018년 지방선거에서 재선 및 3선에 성공하였다.
1. 특성이론의 관점: 효과적 리더 특성
특성이론에서는 사례분석을 통해 효과적인 리더만이 공통적으로 가지고 있는 특성을 추출하고자 하였다. 결론적으로 모든 리더들이 보편적 특성을 지닌다고 전제하는 것은 한계가 있으나, 훌륭한 리더가 되기 위해서 필요조건으로 여겨지는 몇몇 특성들을 추론한 바 있다. 주도성, 높은 에너지, 자신감, 성실성, 유연성, 타인에 대한 민감성 등이 그것이다. 각각의 특성들에 대하여 박원순 서울시장이 각 특성들을 지니고 있는지 평가해보도록 하겠다.
(1) 주도성
주도성이란 외향성과 관계되는 특성으로서 능동적으로 관계를 맺고 일을 추진하는 특성을 말한다. 이는 정치인에게 더욱 핵심적인 요소 중 하나로 평가될 수 있다. 정치인이란 대의민주주의를 구현하는 선출직 공무원으로서 국민들과 좋은 관계를 맺고 그들의 요구사항을 선제적으로 파악하여 정책화할 의무를 지니고 있기 때문이다. 즉 이 특성을 평가한다는 것은 박원순 서울시장이 정치인으로서 문제가 발생한 뒤 수동적으로 대처하는 모습보다 선제적이고 능동적으로 문제를 발굴하고 해결하고자 하는 의지를 보였는가를 판단하는 것이다.
이러한 특징을 잘 말해줄 수 있는 사례로는 ‘현장시정실’을 운영한 것을 들 수 있다. 박원순 시장은 자치구 주요 현안이나 시책과 관련해 직접 현장을 살펴보고 주민 및 단체와 소통하며, 함께 해법을 모색하고자 추진하는 새로운 방식의 현장행정을 추진하고자 하였다. 그 핵심적 수단으로 추진된 것이 ‘현장시정실’이며 이는 2012년 11월 1일 은평뉴타운 문제를 시작으로, 2013년 11월 1일 마포구를 마지막으로 1년 간 운영되었다. 총 20개의 자치구를 직접 방문하여 4개 현안 별로 현장을 찾아다니며 문제를 파악하고 자치구, 지역주민, 전문가, 유관 단체의 의견을 직접 듣고 수렴하였다. 이는 지역구에 산적한 문제들이 사후적으로 공중의제화되기 전에 주도적으로 현장을 찾아 의견을 수렴하고 피드백한 좋은 사례라고 할 수 있다.
(2) 높은 에너지
높은 에너지 특성은 좋은 리더란 그 역할을 능동적으로 수행하기 위해서 높은 에너지가 필요하다는 것으로 해석된다. 즉 효과적인 리더는 열정을 지녔으며 이를 행동으로 보여줄 수 있다는 것으로 풀이된다.
위에 언급한 현장시정실 사례 또한 자치구를 일일이 방문하여 현장에서 고민하고 의견을 수렴한 것으로 높은 에너지 특성을 보인다. 이는 문제의 해결책은 현장에 있다는 박원순 시장의 정치철학에서 나오는 것이다. 참여연대 설립을 이끈 시민운동가로서의 이력 또한 이를 뒷받침한다.
높은 에너지 특성을 볼 수 있는 재미있는 행적으로는 홈페이지 원순닷컴의 게시물이 있다. 2014년 당시 서울시장 재선을 위해 유세차 없이 지역 방문하였던 여정을 기록한 것이다. ‘원순씨의 하루’라는 게시물로 업로드되어 있는 이 글에는 그 날 박원순 서울시장이 어느 곳을 방문하였는지 일기 형식으로 기재되어있으며 도보로 몇 km, 몇 걸음을 이동하였고 몇 kcal로 소비하였는지 또한 나와 있다.
(3) 자신감
자신감은 리더가 자신의 신념과 능력 등에 대해 확신하고 있는 정도로 나타난다. 이 특성을 파악하기 위해서는 박원순 서울시장이 걸어온 행적의 일관성을 보고자 하였다. 만약 본인의 신념과 가치관에 자신이 있다면 그것이 행동으로 표출되어 일관성 있게 유지되고 있으리라는 기대 때문이다. 만약 그가 자신이 뚜렷하게 믿는 바가 없고 자신감 없이 인기에 영합하여 행동하고자 하였다면 정책이 빈번하게 바뀌거나 제대로 마무리되지 못하였을 것이라는 추론을 하였다.
박원순 서울시장이 행정 모토로 삼고 있는 가치는 그의 페이스북 계정 이름에서 잘 드러난다. ‘함께 만드는 서울, 함께 누리는 서울’이 그것이다. 함께 만드는 서울이라는 슬로건에서 알 수 있듯이 박원순 서울시장은 시민참여 거버넌스를 핵심적 정책 기조로 삼고 있다. 시민참여를 통한 문제 해결 방식은 박원순 시장이 설립에 기여했던 시민단체 참여연대에서부터 나타난다. 참여연대의 활동목적에는 참여민주주의 확립도 포함되며 이를 위한 정책연구과 시민교육이 행해지고 있다. 이 외에도 그가 설립한 아름다운 가게, 민간 싱크탱크 희망제작소 또한 사회문제 해결에 민간 참여를 활용하고 있다는 점에서 공통적이다.
시장으로 당선된 이후에도 각종 정책결정과정에 시민을 참여시키고 있다. 이는 시민이 시장이라는 신념하에 행해지는 것으로 이 신념은 단적으로 서울특별시 공식 홈페이지의 조직도에서 나타난다. 이 조직도에서는 서울특별시장이 가장 위에 있지 않고 그 위에 시민이 있기 때문이다. 정책적으로 시민의 의견을 수렴하는 것뿐만 아니라 집행에 시민이 투입된 사례로는 원전하나줄이기 정책의 시민위원회를 들 수 있다. 시민위원회는 신재생에너지를 통한 에너지효율화를 골자로 하는 원전하나줄이기 정책의 핵심적 집행주체로 제도화되어있다. 원전하나줄이기 시민위원회는“에너지 절약도시를 넘어 에너지 생산도시 구현을 위해 사회 각 계층이 참여하는 총괄 거버넌스 기구를 구성·운영”하는 것을 목표로 하고 있다. 이렇듯 시민참여 거버넌스에 대한 박원순 시장의 신념은 그의 활동에서 연속적으로 확인할 수 있듯이 일관성을 지니고 있으며 이는 확신 또는 자신감으로 볼 수 있다.
(4) 성실성
성실성이란 개인의 행동이 윤리적이고 정직하며 믿을만한지에 관한 지표이다. 이 특징에 관하여서는 다소 의문점이 있을 수 있는 부분이 있다. 박원순 시장은 행정 투명성을 강조하고 정보 공개 및 시민 참여 측면에서 제도적인 진척을 이룬 바 있으나 개인 행동에 관하여서는 아들의 병역비리 의혹을 지우지 못하고 있기 때문이다. 세브란스 병원에서 공개 신검을 진행하였으나 이에 대해서도 논란이 지속되고 있다. 이러한 의혹이 지속적으로 미디어에서 이슈로 보도되는 것은 개인 리더십에 대한 신뢰성을 떨어뜨릴 수 있다. 우리나라의 경우 정치인과 같은 공인이 병역 의무를 회피한다는 것은 민감한 사안인바 명확히 이를 규명하지 않으면 그가 제도적으로 행하는 정책에도 부정적인 영향을 미칠 수 있을 것이다.
(5) 유연성
유연성이란 다양한 상황에 적응하는 능력 또는 위기를 타개하는 능력과 관련되어 있다. 이러한 유연성은 위기상황의 리더십과 연관되어있다. 박원순 시장이 이를 보여준 예로는 MERS 사태와 관련한 긴급 기자회견이 있다. MERS사태 당시 35번째 환자의 메르스 확진 판결과 이 환자가 약 1500여명이 참석한 재건축조합 총회에 다녀온 사실을 기자회견을 통해 밝힌 것이다. 이것이 국민안전처에 최초 보고되지 않아 위법한 행위라는 지적도 있으나 위기 상황에서 신속하고 투명한 정보 공개가 국민의 알권리를 보장하고 신뢰를 주었다는 의견도 있다. 위기상황에서의 과감한 결단이 유연성을 보여준 사례라고 판단된다.
(6) 타인에 대한 민감성
타인에 대한 민감성은 사람들의 요구에 대해 반응하고 수용하는 정도로 나타낼 수 있다. 위에서 언급한 바와 같이 박원순 서울시장은 시민참여 거버넌스를 핵심적인 기조로 삼고 있다. 홈페이지를 통해 시민이 직접 아이디어를 제안하고 좋은 아이디어는 시민들의 득표를 통해 실현되는 ‘천만상상 오아시스’가 그 예라고 할 수 있다. 이는 형식에 그치지 않고 실제로 채택된 제안과 담당부서의 답변을 그대로 공개하여 시민의 의견이 어떻게 시정에 반영되고 있는지 확인할 수 있다. 실제로 제안한 내용이 이미 진행하고 있거나 여건이 어려운 상황에 처해있다면 이러한 점을 포함하여 답변을 하고 있는데, 이는 정책 홍보와 더불어 서울 행정에 대한 이해를 높인다는 측면에서 의미가 있다.
그러나 박원순 시장이 고려해야하는 대상에는 서울 시민뿐만이 아니라 내부 고객 즉 서울시 산하에서 일하고 있는 공무원들도 포함된다. 박원순 시장은 취임한 2011년부터 ‘시장 요구사항’이라는 이름으로 공무원들에게 공문을 내리고 있다. 이는 정책 관련 개선사항 또는 아이디어를 공무원들에게 전달하여 처리를 요구하는 것이다. 2011년 10월부터 2014년 10월까지 3년여 동안 시장 요청사항은 900개에 육박했다. 이는 평균 하루에 한번 꼴로, 공무원들에게 큰 업무 부담을 안겼다고 한다. 정량적인 사항도 많지만 그 내용에 있어서도 지나치게 실무와 동떨어져 있거나 추상적인 사항이 많아 처리하기 어려웠다는 관계자의 의견도 있었다. 이는 과도한 업무량과 어려운 과제로 공무원들의 사기를 저하시키고 결과적으로 낮은 조직성과로 이어질 우려가 있다.
2. 상황이론의 관점: Fiedler의 상황모형을 중심으로
리더가 바람직한 자질을 지니고 있는 것만으로는 효과적 리더십의 충분조건이 될 수 없다. 리더 개인의 특성과는 별개로 주변 환경 및 상황에 따라 적절한 리더십이 발휘되고 있느냐 또한 중요한 문제이기 때문이다. 이러한 점에서 상황이론적 관점에서 리더십을 평가하는 것은 의미가 있다.
상황이론은 어떠한 상황에 처하느냐에 따라 적합한 리더십 유형이 있으며 이를 통해 조직성과를 높일 수 있다는 가정을 하고 있다. 리더십 유형은 크게 보았을 때 관계 중심형 리더와 과업 중심형 리더가 있으며 이를 상황변수에 따라 적합한 리더십이 다르다는 것이다. 그렇다면 박원순 시장을 이 관점에서 조명하기 위해서는 우선 어떠한 상황변수 속에 있는지, 이러한 환경에서 서울특별시장에게 요구되는 적절한 리더십은 무엇일지를 판단해야 한다.
(1) 상황변수
현재 박원순 시장을 둘러싼 상황변수를 조직구조, 조직 구성원과의 관계, 과업구조 이 3가지를 통해 판단하도록 하겠다. 먼저 조직구조 측면에서는 전통적 관료조직의 변화를 들 수 있다. 1970년대 대처정권과 레이건정부로부터 퍼져나간 신공공관리적 정책기조는 큰 정부의 재정위기와 비효율성에서 비롯된 것이었다. 그러나 민영화와 탈규제를 주요한 정책수단으로 활용하는 시장중심의 국정운영방식도 공공성의 훼손, 정책의 질 저하 등의 비판을 받아 왔으며 2008년 금융위기로 인해 많은 논란을 일으키고 있다. 이러한 상황에서 많은 학자들은 한 섹터에만 의존하는 국정운영방식이 한계에 이르렀으며 보다 복잡한 문제를 해결하기 위해서는 네트워크적 방식 즉 거버넌스의 발전이 요구된다고 주장한다.
이러한 주장이 알려주듯이 전통적인 관료제만으로는 문제 해결에 한계가 있으며 시대적 요구는 조직 구조가 다양한 주체와 수평적 관계를 유지하며 협력할 수 있도록 변화하는 흐름으로 가고 있다. 서울시 역시 많은 정책을 재정적 필요 또는 민주성 증진 측면에서 다양한 주체와 협력하여 진행하는 모습을 보이고 있다.
두 번째로 조직 구성원과의 관계 측면 즉 공무원들과의 관계 측면을 생각할 수 있다. 공무원들을 상대로 그 수장인 박원순 시장에 대한 만족도를 설문하는 것은 현실적으로 어려우나 위에서 보았듯 과중한 업무 부담을 고려한다면 부정적일 가능성이 더 높다고 추론할 수 있다. 또한 재정위기로 인한 공무원의 연금 개혁, 행정환경의 복잡성 증대로 인한 문제 해결의 어려움을 생각할 때 공무원들의 사기는 저하될 가능성이 높다. 공무원들의 낮은 사기는 리더에 대한 불만으로 이어질 가능성 또한 높다.
세 번째로 과업구조는 업무가 구조화된 정도를 의미한다. 서울시장이 수행해야하는 업무 구조화 정도는 상대적으로 낮다고 판단할 수 있다. 왜냐하면 복잡한 행정환경과 정치세력의 다원화로 문제들은 새로이 발생하기 때문이다. 따라서 문제의 예측불가능성은 높아지고 점차 정형화된 정책 도구로는 문제 해결에 한계가 발생하게 되므로 업무 구조화 정도는 낮다.
위의 세 가지 기준을 종합하여 판단하였을 때 Fiedler의 상황모형에서 상황의 호의성(favorableness) 개념을 도입하자면 박원순 시장에게 상황 우호성은 그리 높지 않다고 볼 수 있다. Fiedler의 상황모형에서는 상황의 호의성을 직위 권력(Position Power), 리더-구성원 관계(Leader-Member Relationship), 과업 구조(Task Structure)로 판단하고 있다. 이에 비추어 볼 때 수평적 거버넌스가 요구되는 조직구조에서 시장의 권위 또는 권한은 개발주의 시대와 비교하여 낮을 것으로 판단되며 구성원과의 관계 또한 우호적이지 않을 가능성이 높으며 과업구조도 비구조적이기 때문이다.
(2) 관계지향형 리더십과 평가
Fiedler의 모형에 따르면 상황 호의성이 지나치게 높거나 낮은 상황에서는 과업중심형 리더가 효과적이며 그렇지 않을 경우 관계지향형 리더가 효과적이다. 위의 분석에 비추어볼 때 박원순 시장이 처해있는 상황은 전반적으로 호의적이지 않으나 아주 불리한 극단적인 지점은 아니라고 판단된다. 직위 권력이 낮아졌다고는 하나 공식적인 권한이 감소했다기 보다 다른 주체와 협력해야 할 당위성이 증가한 것이기 때문이다. 공무원과의 관계 또한 관료제 조직의 특성과 규정 상 공무원이 수장에 대해 비우호적인 감정을 품고 있더라도 그것이 외부적인 갈등과 거부로 번지는 사례는 찾기 힘들다.
따라서 박원순 시장에게 요구되는 리더십은 관계지향형 리더십이라고 할 수 있다. 관계지향형 리더십은 팔로워 또는 조직 구성원들과 우호적인 관계를 지향하는 리더십이다. 박원순 시장의 행보를 보면 팔로워들을 대상으로 하는 관계 지향형 리더십은 SNS를 통해 효과적으로 발휘되고 있다고 보인다. 그는 카페트(카카오스토리, 페이스북, 트위터)를 통해 정책을 홍보하며 시민들과 직접적인 소통을 하기도 한다. 또한 서울시 홈페이지와 라이브 서울 어플을 통해 각종 정책 발표, 토론, 행사, 강연 등을 생중계하고 다시보기하는 서비스를 제공하고 있다.
그러나 내부 구성원들의 경우 과중한 업무 부담과 엄격한 내부규정 적용으로 인해 관계지향성 리더십이 부족한 측면이 있다. 최근에는 공무원들의 투명성을 증진시키기 위해 서울시 공무원 행동강령(박원순법)에 따라 50만원을 수수한 공무원을 강등시킨 바 있다. 이에 불복한 공무원은 징계가 지나치다며 소송을 냈고 재판부는 이러한 징계수위가 지나치다고 판결하였다. 이러한 사례가 보여주듯이 관계지향형 리더십을 위해서는 기강을 엄중히 세워야 한다는 신념은 공무원들의 불만이 지나치게 확산되지 않는 범위 내에서 적정한 균형점을 찾아야 할 필요가 있어 보인다. 또한 적절한 유인책(carrots)의 병행도 필요하다고 생각된다.
Ⅲ. 결론 및 제언
박원순 서울시장의 리더십은 특성이론에서 살펴보았을 때 대체적으로 높은 주도성, 에너지, 자신감, 유연성을 가지고 있다고 판단된다. 그러나 성실성 측면과 타인에 대한 민감도 측면에서는 부족한 점이 있다. 고질적으로 아들의 병역 비리 문제가 이슈화되고 있으며 조직 구성원인 공무원에 대해 민감도가 상대적으로 낮다고 보여지기 때문이다. 한편 상황이론에 비추어 볼 때 상황 호의성은 전반적으로 높지는 않으나 극단적으로 불리하다고 판단되지는 않으므로 Fiedler가 주장한 바에 따르면 관계지향형 리더십을 높일 필요가 있다. 그러나 소통 중심의 시정으로 팔로워들에게는 효과적으로 이루어지고 있으나 역시 공무원들을 상대로는 지나치게 엄격한 규율(sticks)과 과중한 업무부담으로 리더십이 부족하다고 판단된다. 즉 업무중심의 리더십에 치우쳐 있는 바 관계지향형을 발전시킬 필요성이 있다.
또한 본론에서는 언급하지 않았으나 거래적 리더십 부분에서 보완되어야 할 부분도 있다. 특히 적절한 보상을 제공하는 인센티브 체계를 만들어 구성원들을 동기부여시키고 사기를 진작시킬 필요성이 있어 보인다.