미야모토 시게루의 리더쉽 분석
1. 서론
(1) 인물 소개
미야모토 시게루(宮本茂)는 닌텐도 소속의 게임 제작자이고, 현재는 닌텐도의 대표이사역 전무 겸 정보개발본부장을 맡고 있다. 가나자와 미술공예대학을 졸업한 후, 아버지 친구의 소개로 당시 닌텐도 사장이었던 야마우치와 직접 면접한 뒤 공업디자이너로서 특별채용된다. 1980년, 사내 게임 공모전에서 입상하여 개임 기획자로서 데뷔, 첫 작품인 ‘동키콩’이 1년만에 매출 1억달러를 달성하며 엄청난 인기를 얻게 되었고, 게임의 주인공인 ‘마리오’는 닌텐도의 마스코트로써 자리매김하게 된다. 이후 야마우치 사장의 전폭적인 신뢰 속에서 ‘슈퍼마리오 시리즈’, ‘젤다 시리즈’ 등 게임의 역사를 바꿔놓은 전설적인 작품들을 개발해 냈으며, 게임 소프트웨어 뿐 아니라 닌텐도 DS, 닌텐도 Wii 등의 혁신적인 하드웨어 개발을 진두지휘하기도 했다. 야마우치 사장에 이어서 이와타 사토루, 키미시마 타츠미가 사장에 취임하여 닌텐도를 경영하는 동안 개임 개발 수장 자리를 지켜왔다. ‘마리오의 아버지’, ‘게임의 신’ 등의 수많은 별명으로 불리며 전세계 팬들의 사랑을 받고 있다.
(2) 인물 선정 이유
가장 큰 이유는 나의 개인적인 선호이다. 열혈한 게이머인 나에게 미야모토 시게루는 말 그대로 신이다. 미야모토 시게루에 대한 글을 쓸 수 있는 기회가 와서 매우 기쁘다. 좀 더 논리적인 이유를 들자면, 그는 전 세계의 수많은 게임개발자들에게 가장 존경받는 개발자일 뿐 아니라, 게임을 성별과 세대를 초월한 문화이자 예술의 한 분야로 승화하는데 가장 큰 역할을 한 게임계의 선두주자이기 때문이다. 게임 업계의 수많은 수상 경력은 말할 것도 없이, 프랑스에서 가장 권위 있는 훈장인 레지옹 도뇌르 훈장을 수상하고, 2007년 TIME지에서 선정한 세계에서 가장 영향력 있는 인사 100인에 뽑히는 등 미야모토 시게루의 문화적 영향력은 엄청나다. 이렇듯 게임이라는 새롭고 비주류적인 문화를 통해 세계적인 영향력을 가지게 된 미야모토 시게루의 리더십은 주목할 가치가 있다고 판단했다.
2. 미야모토 시게루의 리더십 스타일
(1) 밥상뒤엎기
미야모토 시게루의 리더십 스타일을 가장 단적으로 보여주는 단어는 바로 ‘밥상뒤엎기’이다. 밥상뒤엎기란 게임 제작 프로젝트가 한창 진행되는 도중에 모든 업무를 중지하고 처음부터 다시 만들게 하는 미야모토 시게루의 권한을 뜻한다. 인기 게임 시리즈인 ‘별의 커비’의 전신인 ‘팅클 포포’는 주문까지 다 받아놓은 발매 직전에 뒤엎어져 다시 제작하였고, ‘젤다의 전설 – 시간의 오카리나’는 2년 동안이나 계획을 뒤엎었다고 한다. 주목할만한 점은, 밥상뒤엎기가 직원회의 등을 통한 민주적 절차가 아니라 미야모토 시게루 혼자만의 결정으로 이루어진다는 점이다.
일반적인 조직에서는, 기존에 개발하던 것을 완전히 갈아 엎게되면 엄청난 파장이 뒤따르기 마련이다. 그동안 노력하던 직원들은 절망에 빠지고, 경영진에서는 그동안의 손실을 책임질 사람을 가려내기 바쁠 것이다. 심지어 그 결정이 오직 한 개인의 판단에 따른 것이라면 조직 내의 반발이 얼마나 클지는 예상하기 어렵지 않다. 그러나 아이러니하게도, 미야모토 시게루의 밥상뒤엎기는 닌텐도 사측과 게임 소비자 모두에게 환영받는다. 밥상뒤엎기를 거쳐 발매된 게임들은 하나도 빠짐없이 대성공을 거두었기 때문이다. 밥상뒤엎기를 했다는 것은 그가 프로젝트에 대해 정확히 파악했을 뿐 아니라 더 나은 대안을 파악했다는 뜻이다. 실제로 밥상뒤엎기 후에 그는 더욱 직접적으로 프로젝트에 참여하여 구체적인 발전방향을 제시하고 원하는 결과물을 완성시켜, 밥상뒤엎기로 소비된 자본과 시간을 충분히 보상할만한 성과를 이뤄낸다.
(2) 팀내 민주주의 반대
미야모토 시게루는 팀 내에 민주주의가 만연하는 것을 반대한다. 리더는 비전을 제시하고 팀원들을 이끌어야 하는데, 리더가 자신의 일에 확신이 없을 때 책임 회피를 위해 전원합의제를 사용하는 방식으로 악용되기 때문이다. 민주주의 방식으로 팀원들을 이끌게 되면 결국 적당히 타협한 제품이 만들질 수밖에 없다고 그는 말한다. 수정을 꺼리는 개발자와, 추가 작업을 피하고 싶은 팀원들의 담합행위가 일어나 고객을 충분히 만족시킬만한 제품이 탄생할 수 없게 된다는 것이다. 미야모토 시게루는 이러한 상황을 면하기 위해 자신만의 철학과 고집을 가지고 팀원들을 이끌며, 모든 사항에 있어서 책임소재와 결정권을 분명하게 하도록 한다. 물론 게임 개발에 있어서 창의성과 자율성은 반드시 필요한 것이므로 구성원들의 자유로운 의견 제시는 존중하지만, 최종 결정권은 미야모토 시게루에게 확고히 쥐어져 있다.
(3) 참여형 리더십
수많은 히트작을 배출하여 유명세를 타고 사내 입지도 탄탄해진 이후에도, 그는 대표직을 맡지 않고 현장에 남았다. 현장에서 그의 가장 큰 역할은 아이디어 제공이다. Wii의 리모트 컨트롤러를 개발할 때는 개발진들을 찾아가 직접 차량용 내비게이션 리모컨이나 휴대폰을 보여주며 아이디어를 구체화 시켰고, Wii Fit 프로젝트 역시 미야모토 시게루의 제안으로 시작하게 되는 등 수많은 닌텐도의 굵직한 프로젝트들은 미야모토 시게루의 발안에서부터 출발했다. 거기에서 그치지 않고, 프로젝트 팀이 결성된 후 일정 시간이 지나면 그가 직접 개발 현장에 나타나 팀을 진두지휘한다. 닌텐도 내에는 ‘미야모토 매직’이라는 말이 있는데, 그것은 미야모토 시게루가 현장에서 몇 마디만 조언을 해주더라도 프로젝트의 진행 속도가 눈에 띄게 향상되는 데에서 비롯된 단어이다. 리더로써 업무의 우선순위를 정하고, 팀원들에게 업무를 배분하는 일에 매우 능하기 때문이라고 한다.
3. 이론에 따른 분석
(1) 특성이론
미야모토 시게루의 성격을 Big Five Model에 적용시켜 분석 해보면 대부분의 특성에 부합하는 모습을 보이지만, 그 중에서도 가장 두드러지는 분야는 외향성과 성실성이다. 미야모토 시게루의 초기 작품들인 동키콩, 슈퍼마리오 브라더스, 젤다의 전설은 너무 획기적인 나머지 거센 반대에 부딪혔었다. 야마우치 사장만을 제외한 경영진과 동료들은 너나 할 것 없이 상업적인 실패를 예상했고 그에게 프로젝트 중단을 권유했다, 그러나 그는 흔들리지 않고 자신이 원하는 작품을 만들어 냈으며, 결국 큰 성공을 거두게 되었다. 미야모토 시게루는 (어떻게 보자면 독선적이라고 할 수 있을 정도로) 대단히 높은 주도성과 에너지, 자신감의 소유자라고 할 수 있다.
특성이론으로 파악해 보자면, 미야모토 시게루의 리더십은 X이론에 가깝다. 완벽주의자인 미야모토 시게루는 업무와 관련하여 매우 엄격하고 철저하기로 유명하다. 개발이 난항을 겪으면 퇴근도 안하고 직원들을 감시하며, 독설을 하거나 강압적인 업무 분위기를 조성하기도 한다. ‘슈퍼 마리오 갤럭시’를 제작하던 직원에게 새 아이디어가 생각났으니 당장 출근하라고 전화해서 새벽부터 업무를 시키도 하고, 정보개발본부에서 20년간 진행해온 ‘초상화 프로젝트’와 관련된 성과를 기획개발본부에서 먼저 올리자 정보개발본부 직원들에게 쓸모없는 놈들이라며 호되게 호통을 치기도 했다. 그러나 미야모토 시게루와 함께 일을 한다는 것은 큰 영예이자 성공적인 결과가 보장되어있다는 것이기 때문에, 게임 개발자들은 업무 그 자체만으로도 동기부여가 되기도 한다고 말한다.
또, 앞서 말했듯 미야모토 시게루는 팀에 문제가 생겼을 때 책임소재를 분명히 가려낼 수 있는 분위기를 만드려고 노력한다. 프로젝트 내의 각각의 사안에 대해서 누가 책임지고 결정한 것인지를 확실하게 하여 팀원 개개인이 큰 책임감을 가질 수 있도록 하기 위함이다. 이는 직원들의 도덕적 정당화(중에서도 책임전가 및 책임분산)를 막고, 비윤리적인 직원들의 태도를 변화시킬 수 있을 것으로 보인다.
(2) 리더십 관리망 이론에 따른 분석
미야모토 시게루의 리더십을 리더십 관리망 이론에 적용시키면, 권위순응형 리더와 팀 리더의 중간정도에 위치할 것으로 보인다. 그의 리더십 스타일은 철저한 성과주의이다. 어떠한 일이 있어도 게임 소비자의 만족과 즐거움을 첫째로 생각하기 때문이다. 그는 직원들에게 게임을 ‘작품’이 아닌 ‘상품’으로 표현하도록 주문한다. 이는 철저히 고객 입장에서 만족스런 결과물이 나와야 한다는 의미가 깔려 있다. 제작자가 아닌 소비자의 시각에서 바라봐야 진정한 결과물을 이끌어낼 수 있다는 것이다. 엄격한 그의 기준을 충족시키는 뛰어난 작품을 만들기 위해 부하직원들은 힘겨운 노력을 할 수밖에 없다. 그러나 직원들을 자신의 ‘제자’라고 생각하며 도움이 되는 가르침을 주기도 하고, 차를 마시면서 젊은 사원과 교류하는 공부 모임을 종종 갖는 등 직원들과의 관계적인 측면을 전혀 신경 쓰지 않는 것은 아니라고 볼 수 있다.
(3) 상황이론에 따른 분석
Fiedler가 제시한 상황적 리더십 모델에 따라 분석을 해보자면, 우선 미야모토 시게루는 부하들로부터 전폭적인 신뢰를 받고 있다. 발매를 앞두고 게임을 재기획하라는 명령을 해도 기꺼이 따를 정도이니 리더-부하 간 관계는 매우 좋다고 볼 수 있다. 두 번째로, 게임 개발은 창의성이 매우 중요하고 과업 구조가 복잡하므로 직무의 반복성은 높다. 마지막으로, 미야모토 시게루는 게임 개발 수장이기는 하지만 사장은 아니므로, 부서 예산 책정이나 인사 고과에 직접적인 영향을 끼칠 수는 없다. 따라서 권한은 (최고경영자에 비해 상대적으로) 약하다고 볼 수 있다.
이에 따라 도출되는 적절한 리더십 유형은 관계중심적인 리더십이다. 그럼에도 불구하고 미야모토 시게루는 철저한 과업중심의 리더십을 발휘하고 있으며, 수십년간 성공적인 리더로써 닌텐도를 이끌어왔다. 이는 리더의 권한 부족에서 초래되는 영향력 감소를 특유의 카리스마와 뛰어난 성과, 높은 신뢰도를 통해 극복한 것으로 보인다. 즉, 부하직원들은 미야모토 시게루가 직접적으로 자신들을 평가하지 못하더라도, 그의 지시에 충분한 권위를 느끼고 있으며, 지시에 따르면 반드시 높은 성과를 올릴 수 있다는 것을 알기 때문에 과업중심적 리더십에 따르는 것으로 보인다.
4. 장점과 단점
(1) 장점
미야모토 시게루 리더십에서 가장 눈에 띄는 장점은 ‘전문성과 그에 따른 뛰어난 문제 해결능력’이다. 오랜시간 쌓아온 경험과 지식, 그리고 가히 초인적이라고 말할 법한 통찰력을 지닌 미야모토 시게루는 게임 업계 내에서 누구보다도 높은 전문성을 지닌 최고급 인력이다. 모바일 시장의 위협에 대항한 휴대용 기기 DS 개발, 거치용 게임기 시장의 거센 경쟁을 뚫기 위한 Wii와 주변기기 개발 등, 조직에 큰 위기가 닥쳐올 때 마다 그는 높은 전문성을 기반으로 핵심적이고 효과적인 문제 해결 방법을 제시해 왔다. 이는 리더의 역할로서 매우 중요시되는 비전 제시와 위기 관리를 충실하게 해내고 있다는 것을 의미한다.
미야모토 시게루의 리더십은 효율성 측면에서도 큰 강점을 가진다. 닌텐도의 게임 개발팀은 ‘미야모토 시게루’라는 흔들리지 않는 기준을 가지고 있기 때문에, 의사결정 과정에서 의미없는 시간과 자본을 헛되이 쓰는 일이 없다. 기획단계에서의 회의가 끝나고 미야모토 시게루가 한번 방향을 정하고 다면, 단지 그가 제시한 목표대로 과업을 수행하면 되는 것이다.
미야모토 시게루는 조직 구성원들의 신뢰감과 충성심의 원천이 되기도 한다. 게임계의 살아있는 역사인 그가 현장에서 직원들과 함께 일한다는 사실만으로도 젊고 열정 가득한 개발자들에게 동기를 부여하기 충분한 것이다. 물론 그의 날카로운 수정안과 밥상뒤엎기는 당연히 직원들에게는 공포의 대상이다. 그러나 한편으로는, 미야모토 시게루가 프로젝트 팀을 방문하여 비전을 제시해주었다는 사실 하나만으로도 성공적인 결과에 대한 확신을 가질 수 있게 되고, 회사에 대한 충성으로 이어져 조직성과를 향상 시킬 수 있는 것이다. 실제로 미야모토 시게루가 마이크로소프트로부터 현재 연봉의 10배를 제시받고도 이직하지 않고 닌텐도에 남아있기로 했다는 사실을 들은 개발자들은 큰 감동을 받아 애사심이 고취되었다고 한다. 조금 과장하자면 존재만으로도 조직성과를 향상시킬 수 있는 것이다.
(2) 단점
미야모토 시게루 리더십의 가장 큰 문제점은 그에대한 조직의 높은 의존도이다. 밥상뒤엎기를 비롯해 게임개발과정 전반에서 미야모토 시게루의 영향력은 비정상적으로 크다. 그가 때때로 독단적이고 비주류적인 의견을 낸다는 점에서 그 위험성은 더욱 크다. 그의 천재적인 능력과 통찰력은 지금까지 닌텐도를 발전시키는데 엄청난 도움을 주었지만, 그 역시 사람이기에 언젠가는 실수를 할 수도 있기 마련이다. 만약 그가 잘못된 판단을 할 경우, 그의 결정에 의존해오던 조직 전체가 흔들리는 커다란 피해를 입을 수도 있을 것이다. 비단 경제적인 손실 뿐 아니라, 미야모토 시게루라는 상징적이고 절대적인 리더에 대한 신뢰감이 붕괴된다면 즉각적인 조직성과 악화가 나타날 수도 있다.
연결되는 내용으로, 미야모토 시게루의 리더로서의 권위가 너무 높은것도 잠재적인 위협이다. 실질적인 권한이 부족함에도 불구하고, 그는 경영진과 직원들의 신뢰와 존경으로 만들어진 탄탄한 권위를 앞세워 리더십을 발휘해 왔다. 만일 그가 잘못된 판단을 내리게 될 경우, 구성원이 이를 알더라도 섣불리 지적하거나 반대하기 어려울 것이다. 또, 리더의 판단에 일괄적인 찬성이 반강제되기 때문에, 다양하고 독창적인 의견들이 채택되지 못할 가능성도 있다.
또한, 직원들의 업무 과중 역시 누적될 경우 문제가 될 수 있다. 리더가 함께 일하는 압박적이고 경직된 업무환경 속에서 복잡한 업무를 계속 하다보면 신체적인 피로 뿐 아니라 정신적인 스트레스도 심해질 수 있다. 미야모토 시게루의 전매특허인 밥상뒤엎기 역시 현실적으로 개발자들에게 커다란 부담을 떠안기게 된다. 과로로 인한 스트레스 및 건강 문제는 조직성과 저하로 직결되므로, 하루빨리 해결해야 할 필요가 있다.
5. 발전방안
먼저, 의사결정권의 분담을 통한 과다한 리더 권위의 조절이 필요하다. 미야모토 시게루의 리더십은 분명히 효과적이지만, 조직의 중요한 결정이 리더 개인 중심으로만 이루어지는 것은 위험성이 너무 크다. 밥상뒤엎기 같은 매우 결정적인 판단을 할 때에는 업무에 참여하는 개발자들, 경영진과 함께 신중하게 판단하는 편이 좋을 것이다. 또는, 그렇게까지는 못하더라도 최소한 의사소통을 시도하는 것은 반드시 필요하다고 본다. 의사결정권의 분담이 이루어지면 조직 안정성이 향상되고, 미야모토 시게루의 권위가 줄어듦으로써 조직 구성원들이 느끼는 압박감이나 부담감이 감소하여 근무 환경역시 점차 개선될 것이다, 또, 미야모토 개인의 결정권이 줄어들면 자연스레 조직 구성원들의 의사 반영이 늘어 의견 교류도 지금보다 활발하고 다양해질 것으로 예상된다.
또, 미야모토 시게루 개인의 꾸준한 자기계발이 필수적이다. 닌텐도가 지금까지 미야모토 시게루 개인에게 의존해왔던 것이 사실인 만큼, 체제를 급하게 바꾸어 나갈 수는 없을 것이다. 미야모토 시게루는 지금도 수많은 게임을 감독하고, 개발하고 있다. 따라서 미야모토 시게루가 리더로서의 통찰력과 게임개발 능력을 최고조로 유지하는 것 또한 매우 중요하다. 닌텐도의 게임 개발자들이 그의 뒤를 이을만큼 성장하고, 또 자립할 수 있을 때 까지 뛰어난 리더로서 활약하기 위해 노력을 멈추지 말아야 한다. 물론 여전히 열정적인 그의 모습을 보면 기우처럼 느껴지는 부분이기도 하다.